Pourquoi les meilleurs leaders ne veulent pas forcément être managers ?

Dans beaucoup d’entreprises, l’évolution naturelle d’un collaborateur performant est de le promouvoir manager. Pourtant, cette logique ne tient pas toujours compte d’un élément clé : leadership et management sont deux postures bien distinctes. Comme le souligne Simon Sinek, conférencier américain et auteur, dans son livre Leaders Eat Last, “un leader inspire et guide, tandis qu’un manager contrôle et optimise”.

Si certains excellent dans les deux rôles, d’autres sont des leaders naturels mais deviennent des managers médiocres, voire malheureux dans ces fonctions. Pourquoi ? Parce que manager implique des compétences bien différentes, et que certaines personnes sont plus à l’aise dans une dynamique d’influence que dans une gestion quotidienne des équipes.

1. Leadership et management : deux fonctions complémentaires mais différentes

John Kotter, professeur à Harvard et spécialiste du leadership, explique que le management vise à apporter de la stabilité et de l’efficacité, tandis que le leadership est un moteur de changement et d’innovation.

   •   Le leader inspire, fédère, donne du sens et porte une vision. Il est souvent perçu comme un éclaireur, quelqu’un qui donne envie de suivre un chemin.

   •   Le manager organise, structure, coordonne et veille à l’exécution des tâches. Il gère les priorités, suit les résultats et ajuste les processus.

Dans Good to Great, Jim Collins, auteur et consultant américain, analyse les différences entre les bons leaders et les excellents managers. Il démontre que les entreprises qui réussissent sur le long terme ont su dissocier ces deux rôles, en laissant aux leaders la place d’inspirer et aux managers celle d’exécuter.

Apple illustre parfaitement cette dichotomie. Steve Jobs était un leader visionnaire, créatif et inspirant, mais son management chaotique et parfois brutal a freiné l’entreprise à plusieurs reprises. À sa suite, Tim Cook, bien que moins charismatique, a su structurer Apple et en faire une machine de rentabilité et d’excellence opérationnelle.

2. Les pièges du passage automatique au management

A. Une perte du leadership naturel

Beaucoup de leaders inspirants brillent dans des rôles transversaux (innovation, stratégie, développement de produits). En devenant managers, ils sont accaparés par des tâches administratives et perdent leur capacité à motiver et inspirer.

➡ Exemple : Claire, cheffe de projet en entreprise

Claire était une référence dans son équipe : toujours pleine d’idées, toujours motivante. Lorsqu’elle est devenue manager, elle s’est retrouvée noyée dans le reporting et les réunions de suivi, perdant progressivement son énergie et son enthousiasme.

B. Une frustration personnelle et un risque de burn-out

Daniel Goleman, spécialiste de l’intelligence émotionnelle, explique que les meilleurs leaders ne sont pas forcément motivés par le pouvoir, mais par le sens et l’impact de leur travail. Or, devenir manager impose des responsabilités lourdes (gestion des conflits, suivi des résultats, pression des objectifs), qui ne correspondent pas forcément à leur motivation profonde.

➡ Exemple : Thomas, expert en cybersécurité

Brillant dans son domaine, Thomas adorait résoudre des problèmes complexes. Son entreprise l’a promu manager, pensant récompenser son talent. Résultat ? Il a détesté devoir gérer des plannings, arbitrer des conflits et perdre du temps en réunions. Il a fini par démissionner pour redevenir expert indépendant.

C. Une perte de créativité et d’innovation

Dans son livre Drive, Daniel Pink, journaliste et auteur américain, démontre que les personnes les plus engagées dans leur travail sont motivées par l’autonomie, la maîtrise et le sens. Beaucoup de leaders puisent leur énergie dans la créativité et l’innovation. En leur imposant des tâches de gestion, on les coupe de ce qui les stimule vraiment

➡ Exemple : Elon Musk

Visionnaire et innovateur hors pair, Musk est excellent pour lancer des idées révolutionnaires. Mais son style de management autoritaire et instable a souvent été un frein dans ses entreprises.

3. Repenser l’évolution professionnelle : valoriser les leaders sans les forcer à manager

Les entreprises doivent sortir de l’idée que le management est la seule voie d’évolution possible. Il existe d’autres moyens de reconnaître et de valoriser les talents :

✅ Créer des rôles d’experts influents : Permettre aux leaders naturels d’avoir un impact sans leur imposer la gestion d’équipe (mentors, ambassadeurs, consultants internes).

✅ Encourager des parcours de leadership transversal : Certains leaders inspirent sans manager (ex : direction de l’innovation, intrapreneuriat, influence stratégique).

✅ Former les managers aux compétences émotionnelles : Pour éviter de promouvoir des leaders à des postes qu’ils ne désirent pas, il faut apprendre à identifier qui a réellement la volonté et les compétences pour manager.

L’entreprise Gore-Tex fonctionne sans hiérarchie traditionnelle. Le leadership y est organique : les employés suivent naturellement ceux qu’ils considèrent comme inspirants, sans qu’un rôle formel de “manager” ne leur soit imposé.

Leadership ≠ management, et c’est très bien comme ça !

Les entreprises gagneraient à sortir du schéma traditionnel où un bon leader doit forcément devenir manager.

👉 Certains sont faits pour inspirer et innover, sans gérer d’équipe.

👉 D’autres sont de très bons organisateurs et gestionnaires, sans avoir besoin d’être des visionnaires.

L’important est de reconnaître la valeur de chaque profil et de créer des trajectoires d’évolution qui respectent les forces et les motivations de chacun.

Et vous, avez-vous déjà vu un excellent leader devenir un mauvais manager ?