Confiance et management : le capital invisible qui change tout !

La confiance est partout et nulle part à la fois. Tout le monde en parle, peu la définissent. Pourtant, les chercheurs s’accordent : elle est un capital invisible, déterminant pour la performance et la vitalité des organisations. Francis Fukuyama (Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, 1995) y voit un « capital social » qui explique la prospérité de certaines sociétés. Stephen M. R. Covey (The Speed of Trust, 2006) va plus loin : selon lui, la confiance n’est pas seulement une valeur morale, elle est un facteur d’efficacité opérationnelle. Là où elle est forte, les processus s’accélèrent, les coûts diminuent, les projets avancent. Là où elle manque, tout se ralentit et se grippe.

Mais qu’entend-on par confiance en contexte managérial ?

Les études la décomposent en trois niveaux interdépendants : la confiance en soi, la confiance interpersonnelle et la confiance organisationnelle.

La confiance en soi : la vulnérabilité comme force

La première dimension est intime. Un manager qui ne se fait pas confiance projette ses doutes sur son équipe, souvent en se réfugiant dans le contrôle ou dans une posture de toute-puissance. À l’inverse, celui qui s’accepte tel qu’il est – avec ses fragilités et ses incertitudes – installe une présence plus solide et plus humaine.

La chercheuse Brené Brown (Dare to Lead, 2018) insiste : la vulnérabilité n’est pas synonyme de faiblesse, mais d’authenticité et de courage. Oser dire « je ne sais pas » ou « j’ai besoin d’aide » crée un climat où les collaborateurs s’autorisent eux aussi à être vrais.

La confiance en soi devient alors le point de départ d’un cercle vertueux : en assumant ses limites, le manager ouvre un espace d’apprentissage partagé.

La confiance interpersonnelle : la relation comme ciment

La confiance se joue aussi au quotidien dans les interactions. Les chercheurs Roy J. Lewicki et Barbara B. Bunker(1995) identifient trois dimensions qui structurent la confiance interpersonnelle :

• la fiabilité, lorsqu’un manager tient ses promesses et respecte ses engagements,

• la bienveillance, lorsqu’il manifeste un intérêt sincère pour ses collaborateurs,

• la compétence, lorsqu’il démontre une expertise et une capacité à donner des repères clairs.

Cette vision est prolongée par les travaux de Amy C. Edmondson (The Fearless Organization, 2019), qui introduit la notion de sécurité psychologique : la possibilité de prendre des risques interpersonnels – poser une question, proposer une idée, admettre une erreur – sans crainte de sanction. Là où cette atmosphère existe, la coopération et l’innovation s’épanouissent.

La confiance organisationnelle : le climat qui amplifie tout

À l’échelle de l’organisation, la confiance se traduit par la perception que les règles sont justes, que l’information circule et que les actes sont cohérents avec les discours.

Le psychologue Jerald Greenberg (1987) conceptualise cette dynamique sous le terme de justice organisationnelle, qui se décline en trois dimensions :

• la justice distributive, liée à l’équité dans la répartition des ressources (salaires, promotions, reconnaissance),

• la justice procédurale, qui renvoie à la transparence et à la stabilité des processus de décision,

• la justice interactionnelle, qui concerne la qualité relationnelle et le respect dans la communication.

L’absence de justice organisationnelle engendre défiance, désengagement et conflits. À l’inverse, lorsqu’elle est présente, les collaborateurs acceptent plus facilement les décisions, même difficiles, car ils perçoivent de la cohérence et du respect.

Stephen M. R. Covey ajoute une dimension économique à cette réflexion : la confiance organisationnelle réduit la bureaucratie, les contrôles excessifs et les délais. Elle libère un « dividende de vitesse » qui se traduit directement en performance.

Trois niveaux reliés par un même fil

Ces trois dimensions ne sont pas isolées : elles se renforcent ou s’affaiblissent mutuellement.

• Sans confiance en soi, le manager adopte des postures défensives qui minent la relation.

• Sans confiance interpersonnelle, la coopération se bloque et l’équipe s’enferme dans le silence.

• Sans confiance organisationnelle, même les relations saines s’érodent face à l’incohérence du système.

Le fil rouge, transversal, est celui du climat de confiance. La notion de sécurité psychologique (Edmondson) en est une composante essentielle, car elle traduit la capacité d’une organisation à autoriser la parole, l’initiative et l’erreur. Mais elle n’est pas un but en soi : elle est la condition qui permet à la confiance de s’ancrer durablement.

La confiance est donc un capital stratégique à cultiver !

Les études convergent :

• Francis Fukuyama voit dans la confiance un capital social déterminant pour la prospérité collective.

• Stephen M. R. Covey démontre qu’elle accélère les processus et réduit les coûts.

• Brené Brown rappelle que la vulnérabilité est une force managériale.

• Roy J. Lewicki et Barbara B. Bunker définissent les piliers de la confiance interpersonnelle.

• Amy C. Edmondson prouve que la sécurité psychologique est le terreau de l’innovation.

• Jerald Greenberg établit que la justice organisationnelle nourrit l’engagement.

  
  

En somme, la confiance n’est pas un supplément moral, mais un levier stratégique. Elle soutient l’autonomie, fluidifie la coopération et renforce la résilience collective.

Et vous :

• Comment cultivez-vous votre propre confiance en tant que manager ?

• Quels gestes quotidiens nourrissent la confiance dans vos relations professionnelles ?

• Votre organisation incarne-t-elle la justice et la cohérence nécessaires à un climat de confiance durable ?

Car si les compétences font fonctionner une équipe, c’est bien la confiance – ce capital invisible mais décisif – qui la fait grandir.